作者
余潛倩騰訊研究院研究員
王妤今騰訊研究院助理研究員
“創新”幾乎是所有商業增長中，無法回避的一個名詞。對創新膜拜的背后，無數企業管理者在竭力尋找行之有效的創新路徑，一方面，我們能輕易從創新教科書人物身上總結共性：敢于冒險、熱愛新事物、有勇氣和決心……但在另一方面，擁有這樣特質的團隊，也未必能實現創新。問題到底出現在哪？帶著困惑，我們采訪了《相變》一書的作者薩菲·巴赫爾，作為物理學博士、管理學家，他善用物理學的理論解釋人類組織創新的路徑，與他的對談，或許能為“創新之惑”帶來解答。
1 / 如何理解“相變Loonshots”？
人人都知道英文單詞“moonshot”——一個雄心勃勃、振奮人心的目標。但是，那些能夠改變科學或變革產業的“奇思狂想”卻很少走向紅毯、獲得稱贊。它們常常被忽視、被嘲笑長達幾年甚至幾十年，它們的擁護者也被視為瘋子。迄今為止，沒有一個合適的英文單詞可以描述這些瘋狂想法，所以我提出了“Loonshots”。
在《相變》這本書中，我借助“相變理論”來解釋為什么團隊、公司或任何有使命的群體，都將由擁抱新想法轉變為拒絕新想法，就像流水突然變成易碎的冰一樣。許多文章和書籍從“文化”的角度去分析這種轉變，而《相變》將從結構出發，指出在“結構”中控制這種轉變的細微變化，正如溫度能控制水是否結冰一樣。
一旦我們理解了這種轉變——優秀團隊扼殺偉大想法的原因——我們就可以開始控制這種轉變。雪夜過后，次日清晨我們將在人行道上撒鹽以防止水結成冰。同樣的，我們可以找到一些細微的變化，這些細微的變化將幫助公司在不斷壯大、取得成功的同時持續具備創新精神。
例如，在《相變》中，我描述了領導者為什么應該以及如何去成立小組，用以專門探索那些挑戰其設想的想法，這些想法也與他們對市場、用戶和行業的主要看法背道相馳。
你想要從內部、從自己公司發現自己錯了，而不是從外部競爭對手那里發現。當那些“奇思狂想”如子彈般突然出現在你腦海中時，你肯定不希望自己發現得太晚。
2 / 您如何界定技術創新？您認為疫情期間最偉大的技術創新是什么？
技術創新是產品的改變而非策略的改變。《相變》中指出的一個重要信息是，盡管許多公司和工程師都相信創新意味著新產品，但是許多重要的創新卻與技術毫無關聯——它們只是策略的改變。例如，谷歌作為搜素引擎的崛起，原因在于谷歌采用了一種新策略：基于頁面瀏覽量進行排序；他們在美國的增長，則源于另一種策略，搜索結果旁邊售賣廣告位。
在抗擊“新型冠狀病毒肺炎”期間，一些國家展示出控制新冠病毒的卓越策略，但是這些策略都與引入新產品無關。迄今為止，這些策略所產生的作用遠勝于任何新的技術創新。
3 / 如今很多科技公司都在不懈追求創新，根據您的觀察，創新是如何在企業內部發生的？您能為我們介紹一些有趣的案例嗎？
在與團隊和公司的研討會中，我回顧了許多這樣的案例。最有趣的案例來自微軟，他們不僅有一個研究團隊負責處理瘋狂的想法，而且還有第二個團隊來處理這個團隊處理不了的、更加瘋狂的想法。
一個常見的問題是，人們通常不會意識到杰出的發明家與精通各領域的“全才”之間的區別。許多重要的想法都未曾被組織的高層知曉。領導們常常認為能夠創造新策略或者新技術的人，同樣可以很好地去傳達他們的想法，但事實上這卻是兩種截然不同的能力。那些最具創造力的發明工程師或策略專家并不擅長處理組織內部的各種障礙。
在《相變》中，我提到了一個案例——雷達，這是影響第二次世界大戰進程的關鍵技術。美軍發現了雷達的原理，但是卻將其埋沒長達20年之久，沒有任何進展。這是一個典型的因為組織內部假設發明家是一位全能型人才，進而未能實現“奇思狂想”的案例。而這項技術最終得以成功應用，是因為發明家和善于在研究人員與軍官之間溝通的人合作，例如迪克·帕森斯上將。這類人可以用雙方都理解的語言進行溝通，同時不僅了解如何處理外部沖突，也能夠解決組織內部的矛盾。
4 / 我們發現過去十年來大多數創新都是自下而上的，但如今，許多一線的工程師和項目經理與工廠工人一樣，忙于日常繁瑣的工作。您如何看待這種現象？
那些極具創新力的公司已經找到這個問題的解決方法。其中一個例子是對不同任務，劃定清晰的時間線。一周或一個月中的某些時間投入到富有創造力、與眾不同的事業中，剩下的時間則集中于日常的運轉。公司的焦點也在這兩個時間段內發生變化。在投入創新的階段，公司的焦點將在增加風險——快速嘗試新構想，但是許多嘗試可能以失敗告終。在日常運轉的階段，公司將專注于減少風險——降低失敗率，提高一致性和可靠性。
實現這樣運作的關鍵是領導層面的明確：為創新階段和運轉階段的轉換搭建運行機制，同時建模分析這種轉換，以保證公司可以承受創新階段所帶來的風險甚至失敗。
內容精選
20 世紀 70 年代，諾基亞是一家工業集團公司，主要以生產橡膠靴和衛生紙聞名。在接下來的 20 年里，它開創了第一個蜂窩網絡，研制出了第一部汽車電話和第一部全網絡模擬電話，以及第一部成功的 GSM（全球移動通信系統）手機。到21世紀初，該公司的智能手機銷量占全球總量的一半。 簡而言之，它是歐洲當時最有價值的公司。《商業周刊》的一篇封面文章大膽地寫道:“諾基亞已成為成功的代名詞。”《財富》雜志揭示了諾基亞的秘密：它是世界上最不看重等級制度的大公司”。其首席執行官解釋說，關鍵在于公司文化，“你可以享受一些樂趣，可以不按常規思考……甚至犯錯誤”。
2004 年，幾位諾基亞工程師發明了一種新型手機：可以上網，并配有彩色觸摸大屏和高分辨率攝像頭。為了配合這款手機，他們還提出另一個奇思狂想——在線應用商店。但是，廣受贊賞的幕后團隊否決了這兩個項目。3年后，工程師們看到他們的奇思狂想在舊金山實現了——史蒂夫·喬布斯發布了 iPhone（蘋果手機）。5年后，諾基亞已無關緊要，該公司于2013年賣掉了自己的移動業務。在其手機業務達到頂峰至黯然退場前，諾基亞的市值下降了大約 2.5 萬億美元。
一個極具創新精神的團隊轉變了方向。
幾十年來，默克公司一直是醫學研究領域最受尊敬的公司之一。在1987—1993 年連續 7 年的調查中，它在《財富》年度最受歡迎的公司調查中一直名列第一，直到蘋果公司在 2014年打破這一紀錄。默克公司推出了世界上第一個降膽固醇的藥物，還研制出了世界上第一個治療河盲癥的藥物，并將這種藥物免費捐贈給非洲和拉丁美洲的許多國家。然而，在接下來的10年里，默克公司幾乎錯過了藥物研制領域的每一個重大突破。 它不僅忽視了基因工程，而且忽視了治療癌癥和自身免疫系統疾病，以及精神疾病的藥物——這是20世紀90年代和21世紀初醫療行業取得突破的三大重點領域。
在每一個創意領域，我們都會看到傳奇團隊突然而神秘地轉向。埃德·卡特穆爾在撰寫有關他在皮克斯的輝煌經歷時，是這樣描述迪士尼的：
