優衣庫創始人柳井正曾經在他的書里講過這樣一個故事：一個下雨天，一位母親帶著生病的孩子來到優衣庫的店里，想要借用一下店里的電話，但是店長以公司規定店里的電話不能打私人電話為由，拒絕這位母親的請求。幾天后，公司的總部接到了孩子父親的電話，把公司臭罵一頓。
“這位父親罵的好！”柳井正認為，因為這位店長雖然遵守了做事的規則，然而卻違反了做人的常識。
就像當年的沃爾瑪一樣，優衣庫能夠從日本的一座小城市出發，成為暢銷全球的服裝品牌，靠的就是高效的供應鏈管理能力，這背后又是高效的企業管理能力。但是，這件事對于柳井正的觸動就是，如果企業的員工一旦陷入只做分內事，只掃門前雪的思維定式，做什么事都會變得墨守成規，且組織也就會迅速僵化，缺乏活力。
所以，柳井正得出的結論就是，要讓與顧客面對面的店長成為公司的主角。
這幾天，一位叫王冠軍的京東快遞小哥也火了。原因是這位快遞小哥年前打算辭職回老家處理點兒個人的事，他所服務的小區居民擔心他不回來了，就專門組織了有一個“感謝冠軍”的微信群，紛紛表達不舍和挽留，直言他是“最棒的快遞員，沒有之一”。這事引發了多家媒體的追蹤報道。
根據2月19日的報道，結束假期的王冠軍已經回到了社區，聽說王冠軍回來了，小區居民還特意給他舉辦了一個歡迎儀式，用“社區榮譽居民”來歡迎“冠軍”回家。
服務小區的快遞小哥、外賣小哥那么多，為什么王冠軍就那么招居民喜歡？用社區居民的話來說，“他把平凡的工作做到了極致，服務小區五年多，幾千戶的社區形形色色的人沒有一個差評。”
怎么樣才能把快遞工作做到極致呢？居民安女士曾經錄下了一段短視頻，去年年底突降大雪，因為疫情管控只能在小區外等候居民取快遞的王冠軍特意拿了一條毯子鋪在地上，在上面碼上整整齊齊的快遞件，雪下大了，還一遍遍的擦拭著快遞包裹。安女士把這段短視頻分享到了小區的微信群里，結果馬上就引來一群人分享了他們與快遞小哥王冠軍的故事。
王冠軍的故事為什么會引發了這么大的反響呢？不外乎兩個原因：一是情理之中，因為很多人馬上就會想到服務自己家的那個京東快遞小哥，似乎也好幾年了，每次見面都樂樂呵呵地打個招呼；二是意料之外，因為在很多人的潛意識中，快遞這個行業就是“打零工”的行業，可是沒想到這些勤勤懇懇的小哥干得比很多辦公室白領還長久，成了社區居民“最熟悉也最信賴的陌生人”。
京東物流有個口號，“有速度更有溫度”。對于一家物流企業來說，做到有速度不難，用技術不斷迭代算法，用資本持續購買設備，但是要做到速度和溫度兼備，可不容易，這意味著不僅要通過管理解決內部效率的問題，保障員工的收入，更要有強有力的企業文化，這種企業文化一定不只是口號，而是所有人都內心認同的“做人的常識”。
在當年京東開始創業的時候就曾經提出，做零售的核心就是成本、效率和體驗，而決定這三者能否達成，不僅僅是技術的投入，更是團隊的打造。在京東內部有一條經營理念稱之為“三毛五理論”，就是說，如果京東有機會賺一塊錢，京東只拿走其中的七毛，三毛留給合作伙伴，七毛中的三毛五留給員工福利和激勵，剩下的三毛五留給企業未來的發展。根據京東物流剛剛公布的財務數據，僅2020年前三季度公司為員工福利開支就達到197億元，占到當期營業成本的四成多，平均算下來，公司在每個員工上支出的福利開支在8300元左右，已經超過了同期北上廣深的月收入中位數。京東物流能夠給出基層快遞員一個足夠競爭力的薪水，員工就自然而然地會把工作踏踏實實地干好、干久。
很多企業都在標榜自己是一家高科技公司，但是高科技公司不一定只有冷冰冰的算法，同樣也可以有情感、有溫度，如果規則和常識發生了沖突，一定是毫不猶豫得選擇常識。正如柳井正所說，要把優衣庫辦成像那些高科技企業一樣，是一家高效率、高收入的“低科技企業”。
企業猶如人體，骨骼要至剛，肌膚要至柔，至剛是實力，至柔同樣也是實力，比起財務數據，用戶的口碑和員工的笑臉同樣也是企業的核心競爭力。
