不論是哪個世紀，人才始終是最珍貴的。企業經營管理最根本的還是人力資源，企業經營管理最難也是最有效的還是人的管理。

尤其是中層管理人員與核心骨干人員的管理。沒有優秀的人才，再好的目標構想都是虛幻泡影，再多的資金也只是曾經的傳說。特別是對于即將進入5G時代的通信企業而言，人才的重要性更加突出。

但是，對于處在全面改革換擋期的通信企業而言，在人才隊伍建設方面存在的問題，也表現的越來越突出。能不能有效爭奪到更多年輕有活力的年輕人才，決定了通信企業發展的下一個高度。本文就從通信企業的一些人力資源現狀問題加以探討該話題。

電信運營商不再是香餑餑

正所謂“三十年河東，三十年河西”，對于高校畢業生而言，電信運營商曾經是他們削尖了腦袋都想進去但卻很難進去的地方。從集團公司到省、市級公司，乃至縣級公司，曾經吸納了國內各大重點高校的優秀畢業生。

但是，隨著互聯網行業企業及創新創業企業的興起，到如今，盡管電信運營商仍然是一個看上去不錯的去處。但是，相比之下，電信運營商已經不再是廣大高校畢業生就業首選的去處。從校園招聘市場的統計來看，電信運營商對高校畢業生的吸引力已經成逐年減弱的態勢。

根據網易新聞數讀援引2018年各高校就業質量報告數據顯示，985高校學生最愛去的企業中，中國移動排第14位，中國聯通排第42位，中國電信未上44強榜單。雖然還是有兩大電信運營商企業在榜單中，但從錄取到的人數上來看，中國移動和中國聯通的人數明顯偏少，這與實際的需求還是有較大差距的。

這種情況如果繼續持續下去，意味著電信運營商在后續的發展中，特別是5G時代，將可能無法有效地補充維持競爭力所需要的新鮮“血液”。

優秀人才的出走與人員隊伍的老化大有加劇趨勢

記得，《中國電信業》2014年10月期曾以《他們，為什么走?——離職潮背后的冷思考》為專題對電信運營商的人員隊伍穩定問題進行了探討。時隔4年多之后，我們再來回看這個問題，可以發現，在人才隊伍方面，電信運營商仍然面臨兩方面的突出難題。

一方面，除了當時鐵塔公司成立以后持續吸引并分流了一部分骨干人員之外，更多的還是電信運營商核心人才向互聯網行業企業的出走，或者加入到“雙創”大潮中。這主要造成的是核心骨干人才，甚至一部分中高層管理人員的離職潮。

近年來，電信運營商集團層面的中高層管理人員出走加盟其他企業的新聞時有發生。與此同時，加上其他因素的疊加，對本來已經士氣不斷低落的電信運營商隊伍造成進一步不利影響。

另一方面，從電信運營商的離職率與其他主要同類行業的離職率數據來對比，前者明顯偏低。盡管運營商人才出走的趨勢已顯現，但相比于電信運營商的隊伍規模，主動離職率還是較低的。

相比主動離職率，被動離職率這個指標，對于電信運營商而言，由于用工方式和實際管理理念思維方式問題，主動淘汰員工的比例低。這勢必造成，在新鮮血液不能有效補充的情況下，人員隊伍結構老化的問題也就更加突出。這對于人工成本的擠占效應也是明顯的。

而且這種擠占效應，在采取一刀切的管理模式下，還很容易對電信運營商在創新業務方面對市場化公司的人工成本的擠占。從而又反過來對市場化的公司造成約束。

在最近幾年電信運營商總體上處于營收低水平增長情況下，總體經營業績指標壓力較大情況下，這似乎意味著與人工成本資源配置相關的工作，陷入僵局。電信運營商的全面深化改革工作，在優化人員隊伍上，似乎難以按常規方式有效推動下去。

電信運營商人力資源問題關鍵因素分析

一般離職原因有：(1)缺乏成長空間;(2)個人身體或家庭原因;(3)加入創新創業大軍;(4)工作強度大待遇不匹配;(5)工作氛圍/環境不滿;(6)與上司不合而無力改變等。這些原因多是共性的，并不因員工級別高低而有太大差異。

用馬云的話說，簡單講，就是兩點：一是錢沒給夠;二是受委屈了。兩者結合在一起，就是憋屈。上述原因，歸納起來就是內外雙重關鍵因素作用：

1、外部關鍵因素：所謂沒有比較就沒有傷害，相關行業企業，在薪酬福利待遇方面做的比較到位，特別是互聯網頭部企業的待遇，以及一些新興行業雙創企業，在薪酬福利方面，遠比電信運營商有吸引力。

2、內部關鍵因素：多年來，內部縱向比較，電信運營商在總體薪酬方面增長不足，再與其相關行業企業相比落后的情況下，加上內部具體的人力資源管理不足，將加劇人力資源問題的惡化。內部人力資源管理，筆者認為主要有：

一是過度依賴外包人的用工模式

操作上，主要有人頭外包和業務外包兩大類。過度依賴外包的結果是，名義上滿足了編制控制的要求，但實際上支付的人力資源相關的成本并沒有減少，勞動用工風險也沒有有效降低。錢花了，而且花的也不少，但這不利于自己的人才隊伍的建設，尤其是技術研發型人才的儲備和能力打造。

一支有足夠技術能力和相當規模的研發隊伍，對于越來越偏重和以來技術的企業而言，才是決定企業高質量發展的關鍵。外包模式，外包人員缺乏基本的身份認同感和歸屬感，穩定性差，外包隊伍的能力和經驗積累隨著外包項目的結束而流失。外包方式招聘難度越來越大，這都不利于核心技術的積累。

與此同時，外包模式在采購環節和實際管理上引發的問題，也越來越突出。所以過渡依賴外包模式，看上去是解決了編制問題，但實際上是造成了更大的人力資源浪費。

二是市場化的人力資源配置沒有充分利用起來

電信運營商體系下，這么多年無論是基地公司模式，還是專業公司模式。這些市場化的公司，實際上可以按照市場化用工方式簽約。聘用和解聘都可以非常靈活地根據業務發展需要進行市場化的操作。

而傳統的電信企業用工編制方式下，主動淘汰解聘環節的操作十分困難。對于如何更多采用市場化的用工方式提高自有人才隊伍的結構和比例，還沒有大力推動這個工作的進行。

電信運營商人力資源優化建議

綜合上述分析，筆者對于電信運營商人力資源優化的建議有：

1、本著實質大于形式的原則，將過多用于人員外包的業務成本回歸本質，顯性化，逐步將其中的一部分甚至大部分成本，用于自有的關鍵崗位的人才的補充上。如此方能在內外部的用工壓力下，縮小因為人工成本限制造成的差距。

2、在現行的傳統的人力資源管理模式還不能有效調整的情況下，加大對旗下各類已經擁有成熟的市場化運作的控股子公司的人工成本的配置傾斜，通過控股子公司的防火墻隔離機制打造一支具有較高技術水平的隊伍。這對于電信運營商在5G時代補充年輕有活力的關鍵技術人才，是值得積極探索的渠道。

同時，積極推動將集團公司、省份公司等一些關鍵人員到市場化的公司進行人力資源管理輪崗的工作，使得這些人力資源管理能夠參與到更加市場化的公司積累一線經驗。

3、探索非電信企業編制的人員的錄用方式，逐步優化，從而建立起能夠相對更加高效進行主動人員淘汰的機制。這對于優化現有的人才隊伍結構，顯得尤為重要。

總而言之，對電信運營商而言，在即將進入5G時代，對于人才的爭奪，如果不能有效補充以關鍵技術崗位為代表的新鮮“血液”，則很難在高質量發展上取得突破。

因為，首先在人才上受制于行業上下游企業。而補充優化年輕的新生力量，控股子公司更加靈活市場化的用工形式，是一個非常重要的補充，需要考慮加大力度利用好。

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