“對于動力總成，我們的投資策略一直沒變過。市場對我們的產(chǎn)能需求擺在這里，如果有新的投資（擴產(chǎn)）需求，我們會及時響應。” 前段時間，浩思動力子業(yè)務集團-Aurobay極光灣全球研發(fā)負責人、吉利動力研究院院長趙福成，在接受搜狐汽車獨家采訪時強調，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣正在成為獨立的第三方動力系統(tǒng)供應商。

2024年9月，吉利控股董事長李書福在臺州發(fā)布《臺州宣言》，強調“減少利益沖突和重復投資，提高資源利用效率”。隨后，極氪與領克兩個品牌整合、翼真品牌劃歸吉利銀河旗下、智能駕駛研發(fā)統(tǒng)一到千里浩瀚等。

降本增效、整合重組，成為接下來一段時間，吉利汽車發(fā)展邏輯的主基調。

不過，這并非《臺州宣言》戰(zhàn)略指引的全部。不容忽視的是，在戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略穩(wěn)健有這樣兩項表述：其一，戰(zhàn)略聚焦上，“繼續(xù)提升內(nèi)燃機在汽車市場的核心競爭力”；其二，戰(zhàn)略穩(wěn)健上，“攜手合作伙伴，充分利用專業(yè)化大生產(chǎn)、社會化大合作，打造產(chǎn)業(yè)鏈新優(yōu)勢”。

因此，動力系統(tǒng)的投資與發(fā)展，在吉利最新戰(zhàn)略中的地位顯而易見。以樹根、樹冠作為類比，兩者的體積和投影面積基本相當，只有強大的根系才能支撐和穩(wěn)固碩大的樹冠。

2024年5月31日，Horse Powertrain Limited（浩思動力）正式成立，由吉利和雷諾集團雙方出資。當年12月3日，沙特阿美收購合資公司10%的股權，最終吉利和雷諾集團分別持股45%。至此，脫胎于吉利、沃爾沃的Aurobay極光灣科技，走出更為全面的國際化步調。

官方數(shù)據(jù)顯示，浩思動力在混合動力及燃油動力總成部件和系統(tǒng)領域全面布局，在全球擁有17家工廠、5個研發(fā)中心，主要客戶遍布全球130個國家和地區(qū)市場、年產(chǎn)約500萬套動力總成、涵蓋所有類型的混合動力解決方案。浩思動力極光灣子業(yè)務集團2024年發(fā)動機及變速箱銷售突破360萬臺。

對比2024年吉利控股、雷諾合計560萬輛的銷量以及正在不斷擴充的整車客戶，這也就不難理解，趙福成所說的，為何公司對動力系統(tǒng)的支持不設限。

然而，從吉利動力研究院到極光灣科技，再到浩思動力，并非一個水到渠成的過程，其中夾雜著成長過程中的艱辛與挑戰(zhàn)。

對于2011年就加入吉利汽車的趙福成來說，這是一個令人興奮的過程。同時，趙福成的成長也成為吉利動力系統(tǒng)發(fā)展的縮影，而且，也是一個標桿。

帶著別人干

如今，趙福成作為Aurobay極光灣全球研發(fā)負責人，需要站在全球的視角考慮問題，做技術與產(chǎn)品規(guī)劃。

“雷諾對小排量發(fā)動機有獨到的見解，以及乙醇、低碳電子燃料（e-fuels）等能源。而我們的Aurobay歐洲團隊對歐七有非常豐富的經(jīng)驗。”趙福成認為：“我們將全球的研發(fā)力量整合起來，未來給全球市場供貨，機會是非常大的。”

然而，這并非是一加一等于二的線性問題。

首先，國內(nèi)外團隊的工作節(jié)奏并不一致。趙福成覺得，從工作效率的角度，中國是最快的。

以時下的AI工具為例，“隨著中國AI的迅速崛起并開放，伴隨著中國速度，現(xiàn)在我們的很多工作都已經(jīng)在使用AI工具了，比如發(fā)動機、變速箱等產(chǎn)品工況的策略尋優(yōu)。”

產(chǎn)業(yè)基礎加上新興工具，趙福成認為：“產(chǎn)品開發(fā)周期會繼續(xù)縮短。”

從原來的3-5年，到如今的20個月，整車開發(fā)周期越來越短，新車上市速度肉眼可見的加快。據(jù)不完全統(tǒng)計，春節(jié)之后的第一個完整月份，3月份，線上線下的新車發(fā)布會超過50場，平均每天發(fā)布兩款新車，其中3月10日多達5場。

這在以前，簡直是難以想象。正是因為此，中國市場被戴上了“內(nèi)卷”的帽子。甚至是當下，這種局面也難以被國外從業(yè)人士理解。

趙福成認為：“我們不提倡內(nèi)卷，也從來不做低質低價的卷，初心無非兩個。”其一，中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力正在不斷提高，為中國汽車企業(yè)提供了良好的發(fā)展基礎；其二，把汽車做大做強，這是“這個年齡段的這幫人的使命感所在”。

同樣是泥瓦匠，一個人的目標是砌墻，一個人心中的愿景是建設美麗的城市，兩者投入的心力和精力自然有所不同。

有時候，快和好并不會同時出現(xiàn)，而“魚和熊掌兼得”又是管理的訴求。趙福成認為，國內(nèi)外團隊對比來看，存在這樣兩個明顯不同，國外崇尚慢工出細活，而中國市場要求技術和產(chǎn)品快速迭代。如何將慢工出細活和快速迭代這樣一個典型問題處理好？趙福成認為，兩者之間存在互補的基礎，相互協(xié)作，實現(xiàn)共贏。

其次，不同文化氛圍內(nèi)，人與人之間協(xié)作方式不盡相同。

跨文化管理專家、歐洲工商管理學院的艾琳·邁耶教授提出過“企業(yè)文化地圖”的概念和分析方法，從組織成員的平等程度和決策的民主程度兩個維度出發(fā)，可將全球的企業(yè)文化分為4類：第一種，高平等、高民主，以北歐企業(yè)為代表；第二種，低平等、低民主，以俄羅斯企業(yè)為代表；第三種，低平等、高民主，以德國、日本企業(yè)為代表；第四種，高平等、低民主，以英美企業(yè)為代表。

作為Aurobay極光灣全球研發(fā)負責人，趙福成面對的不再僅僅是中方與外方團隊，而是即便是外方團隊，也分屬不同的國家和文化氛圍，管理與協(xié)作的顆粒度更加精細。

很明顯的一個差別，趙福成分享：“國外的專家唯技術論的態(tài)度比較明顯。“

更細節(jié)上，在瑞典，必須贏得對方的認同；而西班牙，則是以團隊領導意見協(xié)商為主；法國則是在達成共識之前先明確利益相關方不同訴求，諸如此類。

跨文化管理，向來是一個經(jīng)典的難題。此時，這個問題擺在了一個土生土長的吉利技術人員的面前。

可以說是，沃爾沃打開了吉利全球化視角的大門。趙福成對此感同身受，全球化視野非常重要，但是需要一個過程。“以沃爾沃為例，沃爾沃面向的是全球市場，所以要考慮全球市場的需求。我們中國團隊，更多是在中國市場，偶爾出口，而且以整車出口為主。”

很顯然，兩個視角之間存在明顯的差異。但是，對于趙福成來說，與沃爾沃長達超過10年的接觸與合作，已經(jīng)成為奠定跨文化管理能力基礎的寶貴財富。

其一，尊重差異。“要懂得尊重別人的文化，聆聽不同文化背景下的聲音與觀點。”趙福成認為，確認差異是建立共識的起點。“比如，瑞典的文化就是要充分討論。”

不難理解，每個聲音的背后都有自己的立場，而立場出自于所屬的文化與市場背景。只有了解每個個體的差異化，才能理解整體研發(fā)團隊的多樣性與相似性。

其二，去中心化是達成共識的途徑。“只要你學習能力強。你知道他們在想什么，按照他們的思路來做事情，我覺得沒什么難的。”對于趙福成來說，心中已經(jīng)沒有了“我執(zhí)”的概念，而是以結果為導向，需要對方來幫我實現(xiàn)什么，而非是從自我出發(fā)的我要什么。

其三，建立成就文化的共識。趙福成認為，在全球，有兩個通行的準則，一個是好產(chǎn)品，一個是“打勝仗”。當兩者結合在一起的時候，便是塑造共識和凝結團隊力量的機會。

“首先是產(chǎn)品好。當產(chǎn)品做到全球最優(yōu)的時候，團隊自然就有了影響力和主導權。同時，打過勝仗的團隊里面，更容易產(chǎn)生將軍，在實戰(zhàn)中成長起來。”

作為一個跟隨著吉利成長起來的全球技術研發(fā)管理者，這是趙福成的管理心得。特別是第三點，與其說是趙福成積累的經(jīng)驗，但也更像他個人的成長經(jīng)歷，從一名2003年畢業(yè)的應屆生到一位掌管全球研發(fā)資源的領導者。

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