2023年的第一個季度過去了,對于很多公司來說,也是財年的新舊交替。一場季度&年度總結的軍備競賽就此打響,但過程中卻各有各的煩惱。

當初一時拍腦袋將目標定的有多高,評績效時就有多懊惱;不可抗力導致的目標無法實現,不知應該誰買單;當個人績效的A碰上組織績效的D,員工和老板各有各的委屈.......不禁要問:績效管理怎么就這么難?

而近期,市場上關于績效的討論也頗為火熱,主要是源于某領先的新能源汽車企業將人力資源管理里的績效管理流程,從OKR升級到了PBC。在OKR之風席卷中國企業幾年之久后,績效管理也終于開始逐漸回歸理性。當然,無論KPI、OKR還是PBC,變的是工具,不變的是“上承戰略、下接人才”的績效管理的本質。

PBC,也即個人業績承諾,它的設定過程也不復雜,就是上級經理和下級員工如何對齊他們的目標。PBC的三個核心管理理念在于:設定一個具有挑戰性的績效目標;及時有效的輔導反饋和客觀公正的評價;相比關注結果,它更加關注關鍵行為。PBC主要就是通過這三點牽引員工達到高績效。

目前,已經有數百家企業通過北森的PBC來提高績效管理,來看看這些企業都是怎么將PBC用出花樣的。

目標對齊:

60分正確的事>100分無效的事

選擇用PBC來進行績效管理的公司,都抓住了實現組織高績效的重要關鍵點:目標對齊。

很多員工在做年終總結的時候揮斥方遒,寫的那叫一個“紙短情長”,可老板一看,雖然干了很多事,但這些事對公司的戰略并沒有什么實際的作用。雙方都感到十分委屈,這就源于目標沒有對齊。

某快速發展的互聯網公司在引用PBC時,主要就是為了在員工數量快速增長、企業戰略不斷動態調整的情況下,能迅速實現目標對齊,確保業務發展。

而在實際的落地過程中也確實做到了:從老板到高管到中層再到基層員工,自上而下地進行重點工作的傳達落地,每一層將企業戰略目標分解后,承接到組織目標、部門目標,然后到個人目標的上下對齊。以此可以確保:每一名員工干的每一件事,都是和戰略掛鉤的,即使他只是一個入職不到半年的職場新人。

同時,在PBC的模式下,部門間的左右拉通、橫向協作也是提升組織績效的關鍵。以華為提倡的流程性管理為例,流程型組織更加注重流程型目標,在這里要提到一個“流程績效”的概念,在跨組織、跨部門、跨崗位的協作中,基于流程可以讓工作目標有衡量的標準,更利于組織目標達成。

通過“目標地圖”,幫助員工快速目標對齊,明確對組織目標、流程績效的支撐

過程管理:

隨時掌握目標進展并進行動態調整

很多輕過程重結果的績效管理模式,很容易就會導致目標與日常工作脫節無法落實到位,組織目標的實現得不到保障。而PBC所注重的過程管理,并不是對員工一天干了多少活的“監視”,而是隨時了解目標進展以幫助解決和提供新的方案,以此保障個人目標和組織目標的順利實現。

某公司在做過程管理時,主要從這三個方向出發:

任務拆解:在完成目標對齊,明確各個部門的關鍵指標和重點工作任務后,再將每一項目標拆解成更具體的細分任務,并且對相關任務進行優先級排序,制定關鍵計劃落實推進,提高重點工作完成效率。

進度跟進:員工在填寫周報時,并不是事無巨細地記錄這周都做了些什么,而是基于PBC目標的執行情況進行總結匯報,并且同步更新目標進度,便于管理者隨時了解到目標的完成情況,做到心中有數。

目標復盤:管理者會及時組織員工進行工作復盤,對齊工作進度及未來規劃,及時分析差距并暴露風險,發現與目標有偏差時會馬上糾偏并進行方案調整,幫助員工進行后續改進,以確保工作任務可以按時完成并且無偏差。

管理者對下屬目標進展一目了然,并可及時幫助進行目標復盤

績效評價:

讓績效的關鍵人員都能參與評價

一般情況下,決定員工最終績效得分的,當然就是自己的直屬領導。但在很多流程性組織中,員工會參與到多個項目的工作中并在其中發揮重要作用,領導不可能時刻關注每一位員工在每一個項目中的表現。因此對于員工的客觀評價,往往是有缺失的。

在PBC管理中,績效評價可以基于驅動業務的目標來靈活處理。

某全球領先的物聯網科技企業,具有業界領先的研發能力,員工中70%是研發人員。其中一條產品線市場潛力比較大,公司的投入較高,但收益卻較低,經復盤總結發現,主要是缺少明確的責任人、市場策劃推廣力度不夠,產品能力存在GAP。為了改變這一現狀,公司對業務管理和績效考核模式都做了調整:

業務管理上:產品經理作為首要責任人,聯合研發、營銷、市場、人力、財務等組成項目小組。產品總監驅動成員的積極性與主動性,推動項目進程。

績效考核上:設定項目目標占60%、行政目標40%;項目目標交由對應的產品經理評價,行政目標則由上級評價;職能類目標由多個項目經理評價,項目經理權重均攤。

這樣做了調整后,極大地驅動了成員在產品項目中的積極性與主動性,業務迅速得到了提升,組織和個人也都能得到高績效。

通過“按目標評價”,不同業績目標交由不同評價人,有效促進橫向協同

但在另一種需要高度協作的臨時性項目模式下,由于周期較短,員工績效可能就沒法直接像上述這樣設置項目目標占比。在這樣的場景下,就可以通過邀請反饋,在評價過程中選擇參與到實際項目中的成員或項目經理進行評價反饋,保障評價結果更加準確。

校準反饋:

員工高績效組織低績效怎么辦?

員工高績效、組織低績效的情況在企業中并不少出現,這并非一種合理現象。但在現實中,確實很多員工只關注個人績效,而并不關注組織績效的達成。

某傳統制造企業的PBC績效考核模式,是根據績效結果進行考核等級的劃分,同時也會有績效分布的要求。在這種上下對齊橫向拉通的模式下,通常組織績效的考核結果會影響個人績效結果的比例。

ex:組織績效為A,員工績效按照361分布,組織績效為B,則員工績效按照271分布。

同時我們也看到一些企業是將組織績效的結果直接影響員工績效,占員工績效的部分權重,通常職級越高的人組織績效權重占比越大。

為確保個人績效的公平公正,企業會進行績效校準,按照統一評估標準對員工績效進行糾正,降低評價過程中的誤差。

在績效校準階段,作為管理者就需要進行更加全面的考慮,比如通過職務序列、職級、司齡等多維度去了解績效分布情況,并且結合組織績效的分布規則,及時識別異常分布情況,進行績效校準。

在這個過程中,多維分析可以幫助管理者全面了解員工績效,快速識別關鍵人群,從各個維度了解結果分布情況,賦能管理者績效校準。

通過“多維校準”,從多個維度了解分布情況,全面審視員工績效分布

總的來說,PBC在進行績效管理的過程中,不僅是通過上下對齊、橫向拉通來保障企業戰略的達成,更通過過程管理幫助員工成長,提升員工提高績效的能力。同時也通過多維度、全方位的績效校準,保證績效結果更加客觀公正,優勝劣汰,激活組織。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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